各大连锁药店上市公司的年报纷纷出炉，以“自开+并购”实现的门店扩张仍是资本市场考量连锁药店的核心指标，各大上市公司也无一例外地交出了亮眼的成绩单——在巨大的体量之下门店数量仍然保持了20%-30%的增长。
自连锁药店诞生以来，不停地开店以达至更大的规模效益，是从未被怀疑的铁律，也是连锁药店的**战略。但在“以流量为中心”的新零售时代，在线上线下迅速融合的全渠道时代，尤其是在疫情期间，“互联网+医疗”、“互联网+医保”等政策快速推进，医药零售的在线化发展已无疑议，在新的语境之下，连锁药店传统的“门店扩张”战略值得重新思考。
门店不等于流量，如果认同“门店”和“流量”是传统零售与新零售核心要素最重要的分别，我们来看看传统门店之于流量的价值：
1、门店只是流量的入口之一
在传统实体零售时代，位置就是流量。但新零售改变了过去的流量分配方式，消费者获取商品和服务，除了到店、还可以到家、到网、通过社群等等，门店的用户可以通过社交、社群去覆盖和连接，而不只是通过门店去触达。
2、门店是前置仓
随着O2O到家模式的日益盛行，门店成了一个中小型的仓储配送中心，使得总部只需对门店供货，也能够覆盖最后一公里，支撑“在门店3公里范围内做到30分钟送达”的履约。
3、门店是一个体验和服务性的场所，这是实体门店无可替代的优势
但是，传统门店的流量瓶颈也日益显现：
其一，门店租金、人工成本持续上涨，开的店越多，成本相应越大。作为流量的入口，当一个个社区门店的流量逐步完成线下向线上的转化，复购频次也趋稳定，线下的门店价值还有多大？没有流量产出支撑的大量线下门店也就成了规模不经济。
其二，“三公里半径商圈”成流量“天花板”。多年线下药店跑马圈地的白热化竞争，使得“三公里半径商圈”内会有很多家药店，作为前置仓也好，社群营销也好，对流量的争夺依然是存量竞争，竞争的烈度不会亚于传统战场。
其三，刚需、低频的流量，盈利现短板。药品是刚需、低频的生意，受制于医保，药店对于高频、弹性需求大的非药品经营和大健康服务一直没有好办法。这种情况下，即便门店作为好的体验和服务场所吸引了流量，也很难规模性地通过非药品和长尾商品高盈利变现。
何况，新的药品零售形势还改变了传统门店的选址逻辑：比如以前门店选址更讲究地理位置优势和社区人口密度，新零售更看重是否能满足3公里配送辐射圈；再比如，以前为了承接处方外流，药店扎堆抢占医院边的位置开店，但在互联网医院开方、医保电子支付的情况下，医院选择承接的连锁药店需要布局均衡，社区店比院边店更适合。
在传统的连锁药店扩张逻辑中，快速的开店跑马圈地，一是规模经济的需要——形成区域垄断，对供应商议价能力强，从而实现成本领先；二是点位竞争的需要。门店位置是不可再生的核心资源，门店扩张竞赛就是卡位赛！三是通过开店这样的重资产投入，建立够宽够深的护城河，抵御风险，抗击巨头的杀入。
国内药品零售市场本正处于集中度整合的关键阶段，资本集结，大型连锁军备竞赛，谋求全国布局以及区域性竞争优势。但势比人强，风云突变，来自政策、消费习惯、互联网新技术尤其是新冠疫情这一“黑天鹅”的催动，使连锁药店对发展战略和扩张模式的战略判断变得困难：线下门店扩张，该不该降速求稳？
我们看到许多大型连锁通过“加盟”这一轻资产的门店扩张模式，来缓解战略上的犹疑；同时，也在系统性地建设新零售中台，推进包括承接医院处方外流、B2C、O2O、健康云服务平台等在内的模式创新，以期形成以线下门店为依托，以O2O提升门店服务半径与患者粘性，以B2C、社交电商等开拓空白市场赢取增量空间的新零售模式。
但是双线投入，双线烧钱，资金、供应链和运营、服务多线承压，还处于成长期的连锁药店能HOLD住吗？
